第十章：新世纪，新华瑞

刘洪泉归来

1983年进华瑞当会计的刘洪泉，在1996年3月离开公司，突然而匆忙，因为上一年底，董事会刚刚和他签订了续聘两年担任副总经理的合同。公司热热闹闹地开了个欢送会，听上去似乎他是高升了，董事会的说法是“另有任用”——去向是法玛西亚普强中国市场公司上海代表处，任职财务总监。不过明眼人都能发现，平时嘻嘻哈哈爱玩笑能闹腾的小刘并不高兴，表情里反而有的是郁闷和愤怒。

这一年他37岁，已经做了3年副总经理、6年财务总监。对于一个在沂蒙山区小城镇里自由自在长大、既无家世背景也完全不喜欢巴结上司的普通大学毕业生来说，也算得上春风得意，一帆风顺。1983年，刚从山西财经学院毕业、分配进国家医药管理局的刘洪泉，“碰巧”被副局长、华瑞的第一任董事长高惠如相中，一番“年轻人还是要到基层锻炼，不要在机关里泡开水、分报纸消磨青春”的鼓动说得他心热，从北京直奔无锡，而且就此扎根，成家立业，娶妻生女。从只学过一点西方财会理论皮毛的小会计到精通财务管理的公司副总，华瑞有他的成长和成就、自信和自在、朋友和惬意。此前，他从没想过自己有一天会骤然离开，而且是以一种不太愉快的方式：被人指责向外方“通风报信”了某个中方内部信息。

这段小小风波的内情少有人知。有多年机关工作经验的董事长金同珍，或许比年轻气盛的刘洪泉更能看清事实真相。这位个性随和内敛的长者专程跑到上海，与雨果·铁林和法—普中国市场公司总裁狄培德商量，要保证为小刘的去向做出妥善、合理的安排。法玛西亚方面，很快同意接受刘洪泉到上海办事处工作，而且在收入、职位等方面都尽可能给予优待。双方一致同意，要将这次离职处理得“既符合行政需要，又要给予合理的最高补偿”，还要“由董事会出面表示对刘在SSPC的贡献的肯定”，安排可谓极尽细致、周到。双方甚至还留下一条很有意思的书面约定：“如有合适和需要，刘重回SSPC任职是可能的”——这一条，据说来自于副董事长雨果·铁林的坚持。

在华瑞，张洪亮早就拿“486型头脑”来形容刘洪泉的聪明、敏锐——486型电脑刚刚上市，正代表着最快的运行速度和最稳定的操作系统。在法玛西亚普强中国市场公司，刘洪泉再次显示出了“486头脑”拥有的优异禀赋和巨大潜力。虽然没有学过医药专业，他却从财务总监接连转任市场、商务、医院管理和销售总监，成功整顿了原本价格和渠道十分混乱的法—普进口抗癌药物市场，还把抗癌药和激素类药卖得异常红火：五年里，药品销售平均年增长量超过30％，仅一只药就卖到了3亿元年收入。如此出色的业绩和表现，为他赢得了1997年度的“W.E.普强医生奖”。这是在全球拥有八万多名员工的法玛西亚普强公司内部设立的最高奖励。自30年代设立开始至今，刘洪泉是第一个获奖的中国人。他还因此得到了一笔股票奖励，成了《法—普全球通讯》中的新闻人物，名字刻进了位于法—普总部的纪念墙。

以前只与财务核算和生产体系接触的刘洪泉，现在获得了药品市场推广和销售管理的实战锻炼。尤其是在法—普这样的跨国公司里，从产品上市前期的市场铺垫、建立学术概念、确定卖点、选择地区，到上市后的大中小型推广会议的结合、投入分布、销售动态分析和周期把握等等，都已形成了一整套市场战略和规范程序，让他获益匪浅。

几年后，在公司新医药代表培训总结会上，刘洪泉曾经对着那些朝气蓬勃的面孔这样提醒：年轻时，有两类人能帮助你进步：一种人是在你困难的时候拉你一把，另一种人是在你平稳的时候踢你一脚。有时，踢你一脚和拉你一把同样重要，它能让你离开一个不适合你的环境，推开一扇新的大门。青春年少的代表们，把这话当成了励志名言，听得都十分认真，却恐怕很难明白老板这句话后面沉淀的人生感慨。

无论是温和的金同珍还是强硬的张洪亮，多少都对出于利益权衡考虑而让刘洪泉离开心存歉疚。尤其是当他们代表董事会和组织上找他谈话时，这个平素对他看不惯的事情常不客气地直言讥讽的小刘，既没有试图解释真相，也没有为自己的离职而讲什么条件、要求一点补偿。法—普中国市场公司与华瑞业务联系密切，法玛西亚的抗癌药厂就在华瑞旁边，刘洪泉时常回到无锡，却没有再进华瑞。五年里，他也没有在外人面前谈论过在华瑞时代的是是非非，发发牢骚，或者指责埋怨某个人，听说了华瑞的一些麻烦事儿时，还不忘给总经理沈维钧支支招儿。金同珍、张洪亮、董卫平等人把这一切都看在眼里、听在耳中，越发觉得此人天性诚厚、心胸开阔，能以事业大局为重，可以信托。

年富力强，品行端方，有强烈的激情、自信和干劲，有财务管理和市场运作的全面经验，英语足以表达意愿和做无障碍交流，十分熟悉华瑞且对它充满感情——五年之后的今天，刘洪泉实在已是总经理的不二人选。然而，41岁的他如今已是独当一面的法玛西亚公司总经理，年薪不低，待遇丰厚，已远不是华瑞时代的那点“名义工资”可比。再加上中间横亘着一段受伤的记忆，华瑞又在走下坡路，他完全可能心生嫌隙，拒绝回头。

2000年春节过后，在北京建国饭店和无锡华光大厦，中方董事张洪亮和董事长金同珍两次分头约见刘洪泉，推心置腹地谈到华瑞的处境和中方股东的担忧。张洪亮还第一次坦率地为当年的处理说出“对不起”，让刘洪泉十分感动。事有凑巧，此时的他正由于不喜欢新来的外方老板而准备离开法玛西亚。没有考虑多久，也没有问起收入待遇，这个在重男人意气的张洪亮眼中依然有冲劲、讲仁义的“小刘”就一口答应：回来。

毕竟，这是他留下十二年青春激情和人生感受的地方。他渴望做完当年没有做到的事，更觉得自己对它怀有责任。

对刘洪泉，费卡亚太区总裁何莉莉显然也并不陌生。得到中方股东推荐意见后，她反应迅速。两周之后，刘洪泉被请到韩国。趁费卡公司高层云集首尔开会期间，何莉莉和总裁施密特会同费卡财务、生产、市场部门负责人，一起与刘洪泉面谈6小时，当即通知他，回去准备上任。

无论是中方股东还是刘洪泉本人都希望，这次人事更迭能等到年底。只是，年轻心急、不能满足于华瑞平平稳稳业绩的施密特可没有这么好的耐心。面试之后，刘洪泉利用休假旅游欧洲，做了回惬意逍遥的“背包族”，正躲在法国南部小镇上独自沉思之际，被股东们一道道加急令“逼”回中国。8月15日，中外方股东齐至华瑞，通知公司中层以上干部会聚在行政楼培训室开会。由金同珍代表董事会宣布，自今日起，刘洪泉担任公司总经理，沈维钧改任副总经理，负责业务发展。他特地强调说，“变动不是因为沈维钧先生的工作干得不好，而主要是出于对当前形势的分析和公司今后长远发展的考虑，是在新形势下华瑞公司求得进一步发展的需要”，“也是出于对沈先生年龄、精力和身体状况的考虑”。

54岁对.41岁，当年的国营药厂厂长、市医药局局长对完全是在外资企业中成长起来的管理者——这的确不是两个人之间的角色变换，而是两代人之间的接替。不论是费卡总裁、华瑞的新任副董事长施密特，还是一年后即将接任亚太区总裁的马驰·汉里克松，都才三十出头，正是渴望大展拳脚、建功立业的年龄。对于他们来说，有了二期工程竣工后的先进设备和巨大产能，又刚刚完成业务归并、手里握着不少新品种的华瑞，恰像是站在了新的起跑线后，已蓄势待发。所有看到这一切的人，都能领悟到，这次总经理的更替看似突兀，实则势出必然。无论是中外方股东还是华瑞公司本身，都需要一个能够带领公司加速前进的领跑者——更年轻灵活，更有充沛的体力和磅礴的激情。

“小刘新政”：快刀斩乱麻

比刘洪泉年长的员工还习惯叫他“小刘”，他见到同龄人还大大咧咧地招呼“哥儿们”，但华瑞人很快就感受到了这位既熟悉亲切又有些陌生的新老板的雷厉风行和魄力。

除了在接受任命的会议上提出要完成营销目标、让公司提速发展的讲话之外，最初的几个月，刘洪泉没再召开公司大会做什么讲话。在厂里时，他多半时间关起门来研究各类报表数据；更多时候，则到各个地区去实地考察销售情况，把12个大区全都兜了一遍。有时根本就是暗访：不和地方办事处打招呼就跑去，大清早先找到当地最主要的一家大医院，查看、打听一下自家产品和对手产品在医院的使用情况，再打电话找地区经理或主管，询问对方行踪。得到的回答往往是：我在某某医院某科室呢。明知是说谎，他也并不戳穿，只是请对方立刻来见。有人磨蹭了一个小时才到，还是睡眼惺忪的；有人托辞不来，甚至不肯说出办事处租的办公室在哪儿。他和医生们聊，听到的反映往往是：华瑞的代表来得很少，有的代表拿着你们的工资帮别人卖药。有老专家生气地告诉他，华瑞现在提供的学术支持很少，我们仍然在用你们的产品，愿意帮你们做普及活动，主要是因为早些年积累下来的对华瑞产品的认识。这些老一辈医生已逐渐退休，新来的医生对华瑞的了解和认同感远远不够。更可怕的问题是压货和账款不清。在武汉，医药公司一下子压了几百万元的货，拿到了公司的销售奖励，药品却还堆在仓库里一天天等着失效期的到来。在沈阳，几百瓶脂肪乳已被一位地区经理私自调走卖掉，然后揣着货款失了踪，而公司帐面上却还挂着这批药的库存量、批号。在四川，有人在离职前拿着用途不明的请客发票来提光了所有开发经费，却留下了产品。商业公司回款不积极，公司只有3亿多元销售额，没有及时回笼的欠款就超过6000万元，最高的时候欠款甚至接近1个亿。

在刘洪泉看来，这样的情形，很大一部分原因在于，多年的独家生产和销售，让公司缺乏市场紧迫感，以老大自居，在顺境里“养”得人懒惰、头脑老化、不思进取，面对新的竞争环境时难免手足无措，不能应对。加上华瑞的外方股东变化、与北费产品和销售合并，带来了企业信条和文化上的震荡、混乱，一些老员工陷入不安和迷茫。积极能干的人多半选择了跳槽，消极被动者则混着日子等待形势明朗。

这样埋头摸查、琢磨了三个星期，刘洪泉就对原来的营销系统做了他称之为“扁平化”的机构调整：原来的12个大区被削减成7个，各地办事处内设立商务主任，专门负责与商业公司的联络和回款跟催，汇报层次减少，以方便指令的正确下达和决策层的快速反应。9月14日，在上海召开的销售工作会议上宣布的7位新任大区经理名单，充分显示了刘洪泉在就职讲话时所提到的“包容性”原则——不分你我、内外，一律面向市场惟贤是用，避免“近亲繁殖”：华北大区经理吴迪是从医药代表做起的华瑞人，华中大区经理王剑文、上海大区经理董清清来自法玛西亚普强中国公司，华东一区经理叶慧、华东二区经理沈敏跃、西北大区经理杨国建都出自北京费森尤斯公司，华南大区经理唐芬原在拜耳公司工作。他们有一个共同之处：年轻。7个人年龄全在35岁以下，最年轻的唐芬和沈敏跃还是“70后”。加上生于60年代中期的新任销售总监陈波，这个面向医院和医药代表的销售管理层，可谓雄姿英发、焕然一新。

“大家都在这个公司待了很多年，就像一个家庭，近亲结婚，心态难免封闭。现在我们需要从外面吸收新鲜的理念，要建设开放的文化，通过接受来自于不同公司、有不同教育背景的人来改造华瑞。”刘洪泉把这种企业文化和结构的“改造”明确公布为自己的工作目标，这是以往几任总经理从来没有过的说法，让人听着也新鲜。经理们来开会，最关心的从来都是具体的机构人员配置、销售指标和费用政策。做企业，似乎只要把“实事儿”做好就行。“文化”这种务虚的事，不是出于宣传需要讲给外人听的嘛？现在，这位新来的老板竟然一本正经地拿到公司大会和销售管理会上来强调了。那些本来隐隐担忧会受到排挤、打压的人们看了管理人员名单、听了这番话心里放踏实了些，但对“建设企业文化”的说法，恐怕都觉得是无处落脚的“高调”，没什么实际意义。要到几年以后，“华瑞文化”才会是他们众口一辞的说法。连续做了三个月实地调查、跑了100多家医院的刘洪泉，也对每个新任大区经理耳提面命，给了他们一个完成队伍清理和机构建设的重点名单和时间表，还花费大量时间，和人力资源经理、大区经理一起挑选地区经理和主管层。“大将”年轻，看中的当然是更加年轻、勇于冲锋陷阵的地区经理、主管和代表。一年之内，原来不到300人的医药代表和营销管理队伍，总共有170人分批离开，人员流动率超过50%。

这样大规模的人员调整，一开始就有人担心会引来人员动荡、影响到销售业绩。销售会议上，有人提醒说：“我们是不是动作太快、砍人太多了？”刘洪泉的回答是：“现在，我们仍然是营养产品市场的领导者，只要积极努力，就能在最短时间里‘消化’调整而带来的负面影响。如果拖延下去，公司一直带着毛病勉强运行，不可能长得健康强壮，拿什么来面对别人的竞争？。快刀斩乱麻，成功与否取决于我们的意志和决心！”这些地区经理和医药代表们原本在医药圈里，就听说过这位新老板在法玛西亚公司时，一下子从200多名医药代表中炒掉了70多名不合格者的“辣手”故事，这下子得到验证，更明白公司今后很难再按部就班混日子、轻轻松松拿工资了。如此大规模改造办事处、解聘代表之举，一时间也在外资药企和医生中不胫而走。大家都觉得，几年来早已被业界看成是“外企中的国企”的华瑞公司，将有翻天覆地的变化。

这的确是华瑞自1989年之后又一次经营管理人员的大换血。打开公司最早招聘和培训的医药代表名单，经过近两年的剧烈变动之后，留下者不过十分之一。市场、商务、销售系统的组织结构和人员调整，还不过是个开头。按刘洪泉的希望，华瑞既要提速发展，又要建设起全新的企业理念和文化，在未来几年里，公司就像一列人流频繁上下的火车，凡是不适应它的速度、环境和运行方式者，要么主动跳下，要么将被甩在某个中间站台上，为数不少。而这列火车想达到既高速运行又相对平稳状态，恐怕还要走上好几年。

    剧烈的变革并未像有人担心的那样影响指标完成。相反，它立竿见影。公司2000年最后一季度的销售收入过山车般急速蹿升，全年超过3.2亿元，比前一年上升了8%；从上一年起就不时下滑的利润也止跌回升，尽管不再享受税收优惠政策，这一年他们的利润总额仍然超过5100万元。更让人惊奇的是，到9月份时还在不断增多的欠款，年底时一下子减少了22%，只剩下2700万元。公司在这一年里回笼货款达3.8亿元，多年来第一次做到了当年销售、当年回笼货款，资金回笼率在医药行业中排名第一。

从年会到延安之行

“新世纪，新华瑞”，成了进入21世纪第一年公司的年会主题，可谓切中肯綮。新千年，新股东，新掌门人，新产品，新的目标和激励机制，让经历了一次次分分合合、业绩却多年徘徊不进、产品单一无变化、人员也有些疲蔽懈怠的华瑞，陡然有了一次焕发活力的振作。

年会并不是新鲜事，几乎所有外企都有类似的年终活动，形式上大同小异，有的是发泄不满、将不如意留在过去的“忘年会”，也有的是可以自由评点老板的“批斗会”，更多是聚餐一顿、观看一场演出或集体旅游几天的纪念会。华瑞以往这些年中间，生产系统的年终总结会与一般企业相近，只在无锡厂里举办。员工们最关心的是会后能发多大的年终奖金“红包”。营销系统则自成一体，年会内容主要是集训和传达公司的经营情况。这一年，刘洪泉却将两个系统集合在一起，由行政部、人力资源部、工会等部门协作，大张旗鼓地举办了一次精心策划的新年会：不只是总结成绩、布置任务、交流培训，也不只是大排宴席、放量喝酒，还有各个部门各个地区围绕着年会主题精心准备、暗中较劲的表演节目，以及年会之后请来专业公司设计的拓展训练、团队建设活动，连平日里望之俨然、令人敬畏的老板们，在这个时候也全都手舞足蹈地表演、起哄闹腾。

台下，这一年员工们都拿到了年底的双薪和过节费。但真正让他们激动的，却是台上总经理刘洪泉喜形于色地报告给大家的最新消息：新世纪第一年才开头，公司已是“开门红”，第一个月销售收入超过4000万元，创下了华瑞的新历史纪录。在总结前一年工作成绩、分析了这一年的市场形势之后，他还第一次为员工们描画出了一幅未来十年公司发展、员工培训的诱人蓝图，让所有人都知道，他们将要走向哪里。不论是那些已在公司工作多年的老员工们，还是那些常年驻在各地的医药代表们，都在这激动人心的目标描述中，有了几年里的抑郁迷茫和委屈倦怠一下子获得释放的感觉。有人统计说，除了“新世纪、新华瑞”的“新”字之外，年会上人们说得最多、最响的，还有“激情”、“鲜活”这两个词语。那些经历过股东变动和人事变迁的华瑞人，更是百味陈胸。平日里刚强利落的华北大区经理吴迪上台发言时，一开口便泪盈眼眶。

也是从这一年起，在刘洪泉建议下，公司设立“董事长奖“，奖励那些当年度表现出色、为公司做出重要贡献的一线员工和优秀管理者。加上各个产品、各个单元的销售能手，以及因“华龄”满了五周年、十周年、十五周年而上台露脸的员工们，年会，更多成了普通员工展现风采的舞台。

浙江宁波的销售主管王维琴，这一年拿到了首届“董事长奖”的优秀员工奖。听到台上总经理叫到名字时，她才知道为什么大区经理沈敏跃一定坚持让生了孩子才两个月的她来开年会，甚至建议她“抱着孩子来吧”。她也没想到，自己在不知不觉中竟然把脂肪乳卖到了全国第一！跑到台上，王维琴泪流不止，紧张得几乎说不出话来。回想起一年多前初进华瑞作代表，在杭州办事处内培训演讲时紧张得结结巴巴，老是被评为“最差”，憋着气天天在家里对着镜子苦练的情形；刚开始跑医院，因为脸红怯场和准备不足，一次次被医生和药房主任骂出来、躲在消防楼梯口抹泪的经历。为了让医院进药，她曾经在某大医院药剂科主任家门前傻乎乎地连着站了6个晚上，才换得对方的感动和帮助。今年公司有了新气象，浙江地区华瑞和一家外企的脂肪乳产品竞争正激烈，又缺少代表，她怀了孕也不敢停下来，还是背着电脑、投影仪跑医院科室开小型推广会，找院长和药房跟催进药，一直跑到孩子早产落地的前一天。

这个外表秀秀气气、表情性格却“憨头倔脑”的女孩子，就从这时起步，走上了一条优秀医药代表前进的必经之路。28岁的她，原本只是因为不喜欢闲坐办公室才应聘医药代表的，凭着不服输、不畏难的天性拼出了一回好成绩。现在，得到了“大老板”们的一层层肯定、激励、提醒和强化培训，让她第一次有了一点“职业目标”。未来两年里，带着这种受到肯定和赏识激发起的斗志，王维琴还会连续拿到华瑞的董事长奖和费卡亚太区销售奖，并且在两年里连续由医药代表被提拔为主管、地区经理，直至成长为忠心耿耿、懂得管理的华瑞大区经理，把个人的出色变成了团队的成功。

2001年7月1日，刘洪泉还第一次组织了公司70多名党员去了延安集训，一路拜黄帝陵，观壶口瀑布，在窑洞里举办入党宣誓仪式，讲历史故事，一起大唱革命歌曲。公司前几年曾拿出15万元在延安援建一所希望小学，这一次，他们特地和学校取得联系，带上一批学习用品，去看农村孩子们的生活和学习环境。参加活动的党员们都很兴奋，回来的路上已经要求再组织一次；没参加的，却有人说他们是“走形式，游山玩水”。刘洪泉没有多作解释。在延安的时候，除了开会和集体活动，还有不少人私下找这位新老板来聊天。一位部门经理甚至从晚上八点半滔滔不绝地直谈到了早上五点钟，来时一脸迷茫郁闷，走时虽然一夜未眠却脚步轻松坚定——这种务虚的交流，也许比一纸命令文件更难、也更重要，它能真正让大家超越小我，心往一处想、劲往一处使，减少内耗，锻造精神品格。

这正是他想要的东西：要打造新华瑞，要让公司真正走进新世纪，眼下，除了能够适应市场变化的组织机构和可以减小人为影响的制度建设，刘洪泉更需要一支对于公司未来、对人生与事业有共同的理想和信念，充满奋斗激情，能够无障碍沟通和协作的团队。

这样的“红色之旅”就此起程，以后每年七月，公司的党员、积极分子们都要集体出发去一个革命纪念地。公司管理层的大部分成员都身在其中。活动的一个结果是，公司员工们会唱的革命老歌越来越多，连年轻人也不例外；公司开会时，不时能够听见有人引用“下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利！”“华瑞儿女多壮志，敢教日月换新天”之类语录；几年之后，公司几乎集体游遍了所有著名革命圣地，此时国内的“红色旅游”才刚刚兴起。另一个结果则是，要求入党的年轻人渐多，几年以后，公司的党员就发展到了一百多名。

华瑞的GMP使命

从公司成立起一直担任质检部经理的邓海根，从两三年前就开始有意识地把质检部最关键的产品开发和日常管理等工作放手交给马涛，自己则忙着和国家药典编制委员会为营养产品入选的处方、工艺等较真儿，参与国家新版GMP的起草修订等“大事”。到了2000年初，59岁的他干脆彻底交班，打报告给总经理说，马涛已完全能够独当一面，而且比自己更为出色。希望公司能够支持他在余下的时间里，专心一意去做些更有意义的事：向整个药品生产行业宣传、解释正确的GMP知识，参与规范修订。“别忘了，当初国家建立华瑞时的三大目的之一，就是引进了一个有国际水准的GMP样板。我们摸索了这么多年，积累了大量宝贵的实践经验，要把它传授开去，变成整个行业的财富，提高中国的药品质量和安全，才不枉当年制药业的老一辈们艰难建设华瑞的一片苦心。现在，总算到了我能够安心地坐下来写总结的时候了！”

这话，听起来颇有点大言不惭，像是官场上的套话。但出自对知识、技术抱持着极大热情和兴趣的邓海根之口，谁都不怀疑他的真诚和公心。华瑞公司建立十多年里，一直是国家医药局展示和推广GMP的窗口，接待过的国内同行就数以千计，邓海根等人在不同场合里做过各种GMP专题报告，但每一回接待和介绍，他都依然显得热情洋溢，充满自豪。

虽然在市场上面对着激烈竞争，但在向同行传授GMP实施经验方面，华瑞的立足点之高、胸怀之宽广、态度之积极，在国内可谓无出其右。中国的第一本药品GMP管理专著，就出自华瑞人之手。配合国家医药局的第一次GMP认证工作，华瑞还建立了一家GMP咨询公司，以早年退休的总工程师杜保中、总经理王关松、廉复等技术人员为主，帮助国内企业建立、检查药品生产的质量管理、生产验证体系，介绍中外各种权威GMP规范要求的异同，解决实际运行中的困难。也只有依靠这些有多年实践经验的技术管理人员，那些来自国际卫生组织（WHO）或美国食品药品管理局（FDA）、欧盟的纸上条款和理念，才能真正演变为中国药厂在生产中可以具体执行的操作规范。

2000年，华瑞的二期新工厂不仅在来自欧盟的GMP检查和中国GMP认证中顺利过关，还通过了国际权威机构的ISO140001环境风险评估。当年被几位瑞典同行称赞为“把心放在公司、将公司装在心中”的邓海根，是真的放下心来了。这一年，他主编、华瑞公司技术人员一起编写的《制药企业GMP管理实用指南》出版，全面、系统、详尽地介绍了华瑞公司对GMP的理解和具体实施方法。公司还和国家食品药品监督管理局一起“配套”举办了四期GMP培训班，总计有900多人次的同行参加。以后的几年里，在国家食品药品监督管理局等部门的组织和支持下，邓海根更担纲主编或参与编写了一系列有关药品生产GMP的工具书：《药品生产验证指南》、《制药企业GMP实用指南》、《药品生产质量管理规范实施指南》、《药品生产质量管理工程》、《中国药品如何进入欧美市场》等等。他也是2000版中国药典和中国GMP（新修订版）的起草小组成员。此人一向好学成“癖”，当年到法国工厂进修时因为不懂法文迷过路、交流不便回来后就发愤自学法语，年过半百时为看懂专业书籍又开始研究德语。仍然是皮肤黝黑、衣着简朴，依然有一口浓重的宜兴口音，作报告、讲课时让大家听得费力，但他早已不是当年赴瑞典学习时那个一脸憨厚相、凭着热情勤奋打动培训官们的“学生”，而是首屈一指的GMP专家。比起讲课报告，他显然更适合于研究、编书、挑刺儿和现场指导这样的角色，于是一忙至今，退而不休。

新药一齐上路

33岁的马涛接手QA，正赶上公司加入费卡集团，从费森尤斯转移来的肠内营养产品瑞能、瑞素、瑞高、瑞代、瑞先和力能、力肽等众多新产品亟待进行生产研究、进口注册等各项工作。从安全性和技术可行性分析到确定设备、原料，从实验室小试、中试到生产研究，从确定各原料和制剂的质量标准、检验方法及其验证方案，并进行稳定性试验……不一而足。加上销售增长产量增加，每天进行的产品检验品种、剂型和批次也在增多，整个质量保证部都工作量骤增，人手压力、时间压力空前巨大。

看上去有些慢条斯理的马涛，自有一种淡定从容、举重若轻的功夫，忙而不乱。按照前任经理邓海根的说法，质量保证部是一家药厂生产系统的“灵魂”和核心。最近几年里，公司集中开发新产品，实验多、压力大，却没人听过马涛抱怨，。他甚至能坚持做到不让工作“溢”出八小时之外，再忙再累，也不把烦恼压力带回家。

在质量保证部内一步步工作形成的产品文件，一部分要做出英文文本，比如脂肪乳和水乐维他的生产处方，生产流程图、工艺描述和制造过程、成品分析方法、质量标准、样品的化验结果及化验证书、产品的加速稳定性试验结果、常温稳定性试验结果等，加上相应的样品，发送到瑞典进行检验、分析，或者转发到其他国家进行产品注册审批。2000年，费卡公司注册事务部一口气把华瑞公司生产的瓶装脂肪乳剂相关材料递交到了70多个国家的政府部门申请注册。这一年，质量部光是提供给各个国家用来检验分析的脂肪乳样品就有15批、590瓶。费卡公司派来指导产品转移和工艺开发的产品专家罗兰·杰普松（Roland Jeppsson）频繁出差，从这边拿了样品或成品送出去检验分析，又从那一边收集了文件资料带来，时常在跨越欧亚大陆的漫长飞行中感受着寂寞和希望。

另一部分新产品的生产工艺和质量研究等资料，则交给慕海鹰所带领的注册事务部， 他们以此为蓝本，根据国家相应法规的要求，编辑整理成套的注册申请资料，递交到药品监督管理部门，申请药品批准文件。

在制药行业，药品的注册审批是一个繁琐而复杂的过程。在美国，FDA就曾因为批准新药的程序繁杂、耗费时间常在三四年以上，引得众议院开起了“撤销FDA”听证会。在中国，新药注册虽有不同类别，但大体相近。一种新药，在实验室研究和企业内部的工艺开发完成之后，首先需要提交有关药品的资料和临床实验方案，申请做临床研究的批文；审批合格后，进入临床实验阶段，按照规定要求收集实验病例数量，请专家做出药品安全性和疗效分析的总结报告，即使在中国这样人口众多、不愁没病人的地方，多数也要做一两年才能完成；第三段则是申请药品进口或生产批件的审评，一般需要至少八到十个月。期间，政府管理部门从技术到行政管理方面考察申报药品的安全性、有效性、质量可控性，既要审查书面资料，也要做现场核查和检查，更要与注册人员不时交流沟通。这一切，都是为了保证药品的安全有效，为了珍重生命而采取的必要的谨慎态度。

10年来少有新产品注册的华瑞注册事务部，这回一下接手了众多新产品。有六种新产品、十几个注册项目，齐头并进一齐申报，加上已注册产品的定期注册维护、其它法规依从性事务，慕海鹰觉得，任务重如泰山压顶。公司给他们设定了任务期限：肠内营养产品必须在2001年上市。这意味着，提供的资料要尽量完善，让政府部门的工作人员对产品有足够的信任，减少被拒绝和资料发回重新申请的可能。尤其是在他们得知，竞争对手也在同时准备注册同类产品的时候。一旦拖延时间，就多了市场被抢占的风险。好在，惊险、压力和奔忙之后，公司如期获得4个EN产品的注册批件。

整整十年间，除了个别配套的小针产品和规格剂型外，华瑞饱受产品陈旧单一之害。现在，却因为新产品的集中引进忙得不可开交。神奇的外方项目经理鲍曼先生七年前来到华瑞，主持二期工程的建设和设备改造。说他“神奇”，是因为这个英俊儒雅的瑞典人热爱技术、经验丰富、知识渊博、细致周到，精通制药厂设计、基建、工艺、设备和GMP规范，堪称全才，有人说他的头脑里就装着整座精密的制药厂。加上责任心强，工作勤奋，他几乎赢得了所有中国员工的敬服和好感。2000年，二期工程通过了瑞典药管局以欧盟最新版GMP为标准的检查，完全投入了正常运行，鲍曼先生的使命却没法结束：投资1950万元的肠内营养液生产线即将在一期的老厂房内上马，厂里又得添加一座新的纯水站；不待他忙好，投资2700万元、对无菌生产的质量控制要求程度最高的水乐维他及小针生产线改造又同时开始。才在欧洲上市的三腔袋产品引进生产，也已列入总经理部发展计划，一旦完成市场研究和注册，就会有“三期工程”的开工。

鲍曼先生知道，他大概要在这间中国工厂一直做到退休，才能回到他在瑞典南部的“夏日小屋”去打猎和做自己喜欢的木工活了。

2001年9月，进口的肠内营养产品终于在紧锣密鼓的准备之后上市，公司一口气在全国六个大区召开了上市推广会，请专家讲解肠内营养的重要性和最新研究成果。现在，华瑞终于可以名正言顺地大声宣告：我们是中国惟一一家能够提供全套肠内肠外营养产品的厂家，也是中国第一家通过欧盟GMP检查、能向欧美出口产品的输液生产厂！

难以释然的出口情结

肠内营养产品上市，市场部和医药代表们为了把这些装在褐色玻璃瓶中、多数国内医生和患者都毫无概念的全新营养液在第一年打入200家医院而费尽心思的时候，国际业务部经理严圻正对着手里的第一张脂肪乳出口订单发呆。

订单来自孟加拉国，订的是公司最大宗的产品10%500毫升脂肪乳，500瓶。公司现在在国内的发货都是成千上万瓶一批，哪有这样小批量的订单？为了这份订货，公司需要按照孟加拉国的药品法规要求，公司要设计、准备合乎对方要求的规格、包装材料，车间里需要专门进行清场、调适设备，设置新的标签和条形码内容等等，麻烦不少。这几天里，她已和孟加拉国方面来来去去沟通了好多次，报出的价格已压低到了成本价，但刚刚又收到对方反馈，因为订货量小只能空运，对方却不能承担运费，要求她再让步；双方讨价还价了半天，连费卡亚太区经理也出来打圆场说，干脆由我们和华瑞各贴一半运费吧。可财务部经理庄文雁盘算来盘算去，还是觉得不能接受。她更犹豫：拼命努力争取来的第一笔出口业务，做下来，自己这个“出口业务部”才算开了张，有事可做；然而，没利润也罢，难道为了出口公司还得贴钱做生意吗？

华瑞的出口业务开发，已经做过一段日子了。当年的出口业务部经理马汝孟曾为开拓东南亚市场花了不少精力。中方的合资合同中有“产品出口”这一条，但当年的外方股东方面毫无积极性，软磨硬泡了好几年，到1996年法玛西亚普强公司才勉强同意，拿出他们尚未进入的越南市场来做华瑞产品出口的试验田：由华瑞自己去办理产品注册、寻找代理商，由中国医药对外贸易公司牵线代理出口产品。为了这事，总经理沈维钧曾亲自跑到越南去考察市场、洽谈业务，还请来越南的药品经销商到华瑞参观生产环境，对方也表示很有兴趣，只是要求，这些出口产品上面不要写“MADE IN CHINA”，不能不印产地的地方，就拿最小号字体写成“PRC”（中华人民共和国缩写）——“在越南，写着‘MADE IN CHINA’的，多数都是粗制滥造的低档货，大家都不放心它的质量。”河内的经销公司这样解释。这话，还有出口标签上的“PRC”，都让他们心里难受。签约之后，公司一下子发去5000瓶脂肪乳，三四个月后请外贸公司驻越南办事处代为查看，发现一瓶未动，全堆在仓库里。大半年之后，大部分还是在货架上沉睡，失效期却在一天天临近。无奈之下，只能把它们作为开发推广的样品，赠送给了越南的几所大医院使用。看着大家辛苦生产出来的产品就这样白白送出去，加上几年的辛苦努力，他们既泄气又心疼。

做还是不做？这500瓶脂肪乳的生意，最后还是总经理刘洪泉来拍板的：“先做下来再说。这可是零的突破啊！”

第一次走完签订出口合同的程序，严圻做得小心翼翼，在和生产系统商量优先生产、发货等事项的时候，在庄文雁第一个得知消息后恭喜她“生意开张”的时候，她心里都不免有些“赔本赚吆喝”的不爽和歉意。

她没有想到，让大家心花怒放、公司上下一片喜气洋洋的好事，会很快到来。出口孟加拉的英脱利匹特还没有出货呢，国庆节才过，亚太区就发来了一份真正的大订单：81万瓶脂肪乳注射液，供应法国市场！

很快，刘洪泉也接到了何莉莉兴高采烈的电话：“刘，你看，去年你还在和我争论华瑞的脂肪乳什么时候才能卖到中国以外的市场去，一年才过，我们甚至已经拿到了一张订单！不要担心，今后华瑞生产的输液产品会卖到全世界各个国家！”

消息不胫而走，在公司里传得沸沸扬扬。虽然是以费卡公司的名义贴签出口，但毕竟，产地一栏里标注着“中国”的字样。从餐厅里到班车上，大家都在谈论着这件事，满怀兴奋：“我们生产的药品，竟然能够卖到欧洲去，打进老外的血管里！咱们的产品质量一点也不比欧洲产的差！”

公司的班车已是2001年新买的瑞典名车“沃尔沃”，五十座，座位宽大，空调舒适，车身比一般巴士长出足有两米，四辆新车都漆成蓝色，喷着大大的公司名称标识，豪华气派，开出去弹眼落睛。这已是公司的第三代班车了：八十年代，很少有工厂养得起几辆班车、租客车多数破旧而外表不一，华瑞人已坐上了国产新车“太湖”；九十年代初，别人在公交车上挤得汗流浃背、气急败坏的时候，华瑞已买了有空调的“福来西宝”；现在，无锡有了新区，多了外企，有班车并不稀奇，但华瑞用四辆“沃尔沃”接送普通员工上下班，在无锡还是一时无二。坐在上面的人们，又怎么能够不满心自豪，珍惜工作环境和机会？

现在，坐在班车上谈论公司的产品出口，他们更有一种职业崇高、神圣的满足感。因为自己每天严格、刻板的生产操作得到了肯定，产品出口，而且是卖到欧洲发达国家，这种成功和荣耀，人人有份，它正是大家一起努力才创造出的结果。

一个企业员工的健康激情和向心力，就这样，在高速发展和“为国争光”的强心剂激发下，迅速滋生和凝聚。

《中国医药报》、《健康报》、《科技日报》、《新华日报》、《无锡日报》等媒体都来报道这件事了——这还是中国的静脉输液药品第一次出口欧洲，在中国药品生产业称得上历史性的突破。《中国医药报》的消息说，“华瑞产品进入欧洲市场，不仅开拓了新市场，使企业降低成本增加效益，更重要的是，它证明‘中国制造’的医药产品完全能够达到最高标准的质量要求。随着中国医药行业的不断进步，中国的医药出口不再局限于原料药、中间体和初级加工产品，而应积极发展具有高技术含量和高附加值的产品。华瑞公司虽是合资企业，但多年来走‘洋为中用’的道路，成功吸收了国外先进技术和管理经验。”

这种说法显然太过乐观。不少中国企业也太喜欢宣称“走向世界”。事实是，直至今天，华瑞仍是惟一一家能向欧洲乃至全球市场输出大输液产品的中国制药企业。

整个2001年，公司累计出口各种规格的英脱利匹特157804瓶，从瑞典、法国、德国、挪威等欧洲国家到澳大利亚、泰国、斯里兰卡等亚太国家。到了2002年，华瑞生产的玻璃瓶装脂肪乳已在40多个国家获得注册批准，可以用于临床治疗。这一年，他们的出口量更是创下了公司纪录：总共卖了200万瓶脂肪乳到欧洲去。还要加上多种水溶性维生素制剂“水乐维他”，这一无菌生产要求最高、设备改造后几乎整个生产线都在层流控制之下的产品，以后，它逐渐成了出口欧洲的“明星”产品。

华瑞真正进入了费卡的全球战略计划之列，出口业务终于转动起来。这个新的外方股东显然更加积极、开放和务实。这也是股权转让过程中公司管理层和中方艰难争取得来的发展机遇。

2001年年会上，严圻挨桌挨个给生产系统各个部门的同事们敬酒，感谢大家为加工出口产品多付出的辛苦努力——因为每批订货数量相差很大，各个国家对产品包装规格和形式内容要求不一，出口去向不同，装卸运输方面更得小心谨慎，有时候订单还会做紧急变动，整个生产系统没少动脑筋跟着做调整。没想到，大家几乎异口同声地反过来感谢她：“严经理，能生产出口产品，我们有多开心！”一声声谢谢和祝贺声里，酒量还不错的她喝得大醉。